2025年8月8日，廣汽本田正式迎來權力交接時刻。高洪祥接替李進，出任這家老牌合資企業(yè)的執(zhí)行副總經(jīng)理，成為中方最高管理者，任期鎖定至2027年12月31日。

這一看似常規(guī)的人事變動，發(fā)生在廣汽本田成立27年來最嚴峻的時刻：上半年銷量同比暴跌25.63%，僅靠和兩款燃油車支撐82.5%的銷量；新能源車型全面潰敗，被寄予厚望的本田P7月銷僅百余輛；更緊迫的是，廣汽本田的合資期限將于2028年5月13日到期，距今不足三年。

與此同時，廣汽集團內(nèi)部流傳著一種說法：李進曾任職的廣汽長豐、廣汽三菱、廣汽菲克三家合資企業(yè)“都已相繼退市”。如今，這位“車企殺手”的稱號是否會烙印在廣汽本田身上，成為懸在每位員工心頭的疑問。

懸崖邊緣的廣本

打開廣汽本田2025年的成績單，數(shù)據(jù)觸目驚心。上半年累計銷量僅15.46萬輛，同比下滑25.63%，連續(xù)四個月大幅下滑。這個曾經(jīng)年銷78萬輛（2021年）的日系巨頭，如今已滑落至年化不足35萬輛的水平。

更令人憂心的是產(chǎn)品結(jié)構。雅閣（69735輛）和皓影（57897輛）兩款燃油車扛起了82.5%的銷量大旗，而曾經(jīng)的“神車”飛度、凌派月均銷量已不足千輛。新能源領域則遭遇全面潰敗：上半年推出的戰(zhàn)略車型本田P7，上市首月僅售437輛，次月更跌至142輛。

橫向?qū)Ρ雀@殘酷。同屬廣汽集團旗下，廣汽豐田上半年銷量達34.47萬輛，是廣汽本田的兩倍有余。而本田系兄弟東風本田，即便同樣面臨市場壓力，其4月銷量40321輛的表現(xiàn)，仍讓廣本33510輛（本田中國數(shù)據(jù)）甚至24673輛（廣汽集團數(shù)據(jù)）的成績相形見絀。

“沉疴不止于銷量。”一位接近廣汽本田的行業(yè)分析師指出，廣本的根本癥結(jié)在于對中國市場的認知偏差。當豐田推出鉑智3X爆款車型、日產(chǎn)N7大獲成功時，本田卻因新能源銷量潰敗選擇全面回調(diào)電動化戰(zhàn)略，固執(zhí)堅持全球視野而非本土化策略。

李進留下的遺產(chǎn)是三座大山

回望2022年底李進執(zhí)掌廣汽本田時，這家企業(yè)雖然面臨轉(zhuǎn)型壓力，但仍有回旋余地。三年過去，留下的卻是三座大山。

第一座山是產(chǎn)品青黃不接。在售新能源車型中，雅閣PHEV、皓影PHEV和極湃1的4月銷量分別只有551輛、91輛和117輛。問題不僅在于技術路線選擇——當雅閣放棄成熟的i-MMD油混技術轉(zhuǎn)向僅支持慢充的插混路線時，產(chǎn)品性能和體驗已大幅落后于同期自主品牌。

第二座山是質(zhì)量信任危機。2023年，廣汽本田躋身合資車企發(fā)動機投訴榜第二，車身電氣投訴榜前十。車身生銹、車機斷網(wǎng)、制動系統(tǒng)隱患等問題，導致2022-2023年累計召回超32萬輛汽車。消費者對“本田品質(zhì)”的信仰正在瓦解。

第三座山是渠道體系崩壞。2024年5月，廣汽本田啟動涉及超千人的大規(guī)模裁員，這是繼2023年12月裁員900人后的又一次“斷臂求生”。經(jīng)銷商網(wǎng)絡同樣風雨飄搖，從重慶經(jīng)銷商掛牌出售到廣州經(jīng)銷商老板“跑路”，渠道危機從局部蔓延至全國。

廣豐基因的注入

當李進調(diào)回集團時，廣汽集團選擇了有廣汽豐田背景的高洪祥。這位新任掌門在廣汽豐田發(fā)動機有限公司董事、副總經(jīng)理任上，深耕技術和零部件領域多年。

高洪祥的任命，被視為對廣汽豐田成功經(jīng)驗的移植。在廣汽豐田體系中，中方管理層的話語權明顯更大。其建立的“中國首席工程師（RCE）體制”，正推動本土化新能源專屬平臺和全新電子電氣架構落地。

廣汽豐田的逆勢表現(xiàn)提供了有力佐證。2024年同樣面臨市場壓力，但廣汽豐田堅守第五代THS混動技術，同時以開放姿態(tài)與華為等本土智能化供應商合作。2025年7月，其銷量同比增長11.7%至6.6萬輛，超過本田在華兩家合資公司之和。

更重要的是，廣汽豐田在新能源轉(zhuǎn)型上找到了突破口。在日方主導的“bZ”品牌失利后，中方團隊主導的“鉑智”品牌成功破局，鉑智3X以不到11萬元的起售價切入市場，累計交付量已破2萬輛。這種靈活應變的能力，正是廣汽本田所欠缺的。

廣本困局：中日博弈場

高洪祥面臨的核心挑戰(zhàn)，遠不止銷量數(shù)字這么簡單。廣汽本田的深層次矛盾，在于中日雙方的戰(zhàn)略博弈。

“在廣汽豐田，你能感受到中方在主導變革；而在廣汽本田，日方依然緊握方向盤。”一位同時接觸兩家合資企業(yè)的供應商透露。這種差異在2025年上海車展期間顯露無遺：本田高層強調(diào)要確保智駕系統(tǒng)“很本田”，而豐田則高調(diào)推出中國首席工程師團隊，傳遞“很中國”的信號。

管理體制的僵化導致決策效率低下。廣汽與本田在企業(yè)文化、管理理念上的差異，使得公司在決策和執(zhí)行上常常遭遇扯皮現(xiàn)象。一位離職中層坦言：“一個營銷方案討論三個月是常態(tài)，等批準了市場熱度早過了。”

這種內(nèi)耗直接反映在產(chǎn)品節(jié)奏上。當廣汽豐田快速調(diào)整出鉑智3X時，廣汽本田的新能源品牌從e:N到極湃，再到?jīng)]有“燁”字的“燁”品牌，始終找不到電動化轉(zhuǎn)型的錨點。即便手握全新新能源工廠，產(chǎn)品迭代速度仍跟不上中國市場的變化步伐。

千日救贖計劃

高洪祥的任期至2027年底，而廣汽本田的合資期限將在2028年5月到期。這意味著他只有不足三年時間完成三重使命：

首先是為續(xù)約談判積累籌碼。東風本田已成功將合約延續(xù)至2043年，廣本能否獲得類似待遇，取決于未來三年的轉(zhuǎn)型成效。這需要高洪祥在維持燃油車基本盤的同時，在新能源領域?qū)崿F(xiàn)實質(zhì)性突破。

其次是重塑產(chǎn)品競爭力。高洪祥的技術背景可能在此發(fā)揮作用。廣汽本田亟需解決三大產(chǎn)品痛點：電動車續(xù)航與充電效率提升、智能座艙本地化適配、成本控制以應對價格戰(zhàn)。與Momenta的合作需要加速落地，同時考慮引入更多本土供應鏈資源。

最后是重建管理體系。“廣豐經(jīng)驗”中最值得借鑒的是中方主導的決策機制。高洪祥需要推動建立類似廣豐的“中國首席工程師”制度，增強中方在技術路線和產(chǎn)品定義上的話語權。同時精簡決策鏈條，改變當前“日方拒絕交出方向盤”的權力結(jié)構。

結(jié)語：

距離2028年5月13日合資到期只剩1028天，每一天都被劃掉的日子，記錄著高洪祥這位“救火隊長”的倒計時征程。

市場不會等待。就在任命公布當日，廣汽豐田宣布7月銷量同比增長11.7%，而廣汽本田的銷量數(shù)據(jù)依然“難產(chǎn)”。