目前全球所有手機廠商都在面對一個“歷史性抉擇”，其背后需要對AI、機器人、元宇宙和虛擬經濟等方面進行深刻認知和洞察，尋找全新的增量戰略空間。

雖然雷軍引爆小米SU7已經展現了空前熱度，不過從這個標志性事件對手機行業影響上看，可能依然遠遠被低估了。當前，全球智能手機廠商應該說進入了一個歷史性的戰略抉擇時間窗口。

總體來看，小米雷軍最近造車的成功起步帶給手機和汽車廠商巨大的品牌挑戰，這個影響本質也是行業打法升維的新現象。此刻，專業視角對小米SU7的關注點絕對不應該是目前網上攻擊的“抄襲”之類，甚至也不是被渲染的質量瑕疵，而是一個全新打法被發明出來。并且雷軍在低成本智能電動車上打了馬斯克的軟肋，倒逼特斯拉提前發布Model 2，相對于比亞迪低成本電動化挑戰特斯拉智能化也不可同日而語，雷軍對用戶的動員力遠遠大于王傳福。由此可見，“雷布斯”一旦重新封神，在當前的中國輿論環境中的震撼力等同于特斯拉式創新帶給中國消費者的驚艷，甚至和華為引爆5G熱度基本上是一個級別的事件，假以時日一旦小米挑戰特斯拉邏輯成立，雷軍則可能成為新的民族英雄，可見這件事的性質是標志性、歷史性的。

基本上我們可以認定小米SU7首發已經取得了超預期的巨大成功，戰略邏輯上看是高度差異化帶來的。其對轎跑的大手筆押注非常犀利，對年輕人消費趨勢判斷很敏銳，雷軍在整個戰略構想和團隊組織上展現出的領導力讓人耳目一新。從這個角度上看，先發車企華為、蔚小理、極氪、零跑等廠商都沒有敏銳地洞察到SUV之外的這個重大戰略機會點，或者判斷了沒有勇氣all in（押注）嘗試，雷軍的創業嗅覺關鍵時刻幫了他。

同時，這也帶給全球手機行業一個全新的課題，特別是在行業目前面臨顯而易見全球性挑戰的檔口，以下幾點幾乎已經是行業共識：一是幾乎所有發達經濟體的中產積極消費力都在下降，蘋果的銷量下滑實際上是全球性中產階級購買力退化的指標；二是安卓陣營并沒有因為蘋果的下滑出現明顯利潤增長，低端手機的需求加大但利潤下降；三是手機高毛利時代在激烈競爭中結束，多數安卓廠家出現硬件虧損靠軟件盈利的情況，這種模式逼迫廠商重度的軟件投入與互聯網公司爭奪用戶和資源；四是中國為代表的非運營商主導市場，目前經銷商的利潤空間下滑嚴重，有的廠商開始用刷銷量的方式維護熱度，渠道維護的難度顯著增加。雖然vivo、OPPO、小米、華為、榮耀這五家巨頭在中國市場的份額相對穩定，但高強度競爭內卷嚴重，組織疲憊感與日俱增。

但這些還是表面現象，更重大的戰略性挑戰擺在了所有手機廠商面前，那就是必須對智能電動車融合手機對行業帶來的影響全面評估，進而快速反應。這已經是一個戰略性課題，也加劇了當下智能手機行業的戰略分化，目前一方陣營是蘋果、vivo為代表的手機品牌，選擇放棄造車或者不造車，將注意力聚焦在了端側AI的應用，從趨勢上看是想把手機作為AI Agent（AI生命體），未來大概率將手機向機器人方向發展并圍繞端側推動AI生態構建。最近據美媒報道，蘋果在AI代碼社區Hugging Face上發布了OpenELM大模型，這是一個由不同參數大小構成的一系列開源大型語言模型，可運行在端側設備上，不必連接云端服務器。這表明蘋果放棄造車后，選擇了在端側用開源的方式推動生成式AI構建“AI Agent”。這個重大決策表明其相對于造車更看好為每名用戶構建獨特AI大模型的前景，將iPhone的發展方向鎖定在訓練個人的手機智慧生命體，甚至有一點將AI變現為個人資產的味道。vivo同樣對此投資超前且激進。

另一方陣營以小米、華為等品牌為代表的手機廠商，正在開始制造智能電動車并且力求構成“人車家”的全新生態，這個方向抽象出來實際上是科技消費品的“超級品牌”泛化和再造。試想當小米已經擁有了米家（小米有品）、小米年輕人社區、小米全球市場銷售布局之后，其人車家全生態已經完成了閉環，早期米粉也正在長大成了社會中堅階層又是社交媒體話語權的主動表達人群，北京產業政策支撐下的小米正處于一個極好的戰略機遇期，打開了未來增長的空間。

應該說目前還看不出哪種戰略判斷在10-20年的發展中一定會處于優勢地位，現在判斷蘋果、vivo與小米、華為兩種戰略路線誰能勝出還為時過早。但后者基于一般消費者特別是中國消費者的消費擴張心理上已經出現了更強的熱度，這是不爭事實，有幾個亮點值得關注和深入探討：

其一，造車獲取的“注意力”必將帶來真實利潤。雷軍在宣傳小米造車上展現了巨大和超預期的流量制造能力，以及對年輕人的非凡動員力，“馬爸爸”變成了“雷爸爸”帶來的影響不容小覷，廉價流量帶給企業的終極產出就是“凈利潤”。這種流量制造能力為什么需要重視呢？主要是因為智能手機和智能電動車的消費電子屬性正在逐漸增強，智能電動車相對于傳統汽車技術難度降低，產業鏈給的支持足夠支撐起產品品質，由此關注度和流量直接影響營銷成本，這塊成本的節約必然帶來巨大的利潤轉移支撐長期發展。這也就理解了為什么華為問界品牌和小米SU7都能在余承東和雷軍的吆喝聲中快速崛起，也就解釋了長城魏建軍、比亞迪王傳福、吉利李書福等車圈大佬下場直播的戰略價值。

其二，造車勢能將為手機廠商吸引更加高質量科技人才。某種程度上，無論是上市公司還是非上市公司，能否站在風口上并成為主流品牌決定了對人才的吸引力，而且很多時候也是人才投入成本節約的一種重要方式。人力資源有一個原理，就是大品牌的同等崗位招工成本要低于小品牌，因為隱形的品牌價值被計入勞資博弈的考慮范疇；另外頂級人才往往樂于向前沿科技方向聚集，越聚集越會帶來公司前沿科技的快速發展，所以，造車這件事對小米起到的人才吸附作用是不可估量的，長期價值很大。

其三，造車的擴張性戰略帶給廣義投資者的想象空間被拉大，這勢必為上市公司帶來更廉價資本支持。拿小米SU7為例，這款車雖然在投行的評估中并非是賺錢買賣，但依然對小米股價產生明顯的積極影響。如果按照一般評估小米2024年銷售10萬輛車，最終虧損10億人民幣來看的話。實際上這個虧損對于小米的上市公司主體占比很小且完全是正面的，因為達到30萬輛大概率盈虧平衡，按照目前熱度也就需要1-2年時間，也就是說小米未來2年必然有全新的利潤和銷售額的估值新故事邏輯出現。可見，雷軍引爆小米SU7首發對于小米的公司價值是戰略性的影響是無比巨大的。

當然，我們現在還不能武斷地認為小米、華為等手機廠商造車一定會取得巨大成功，每個企業的注意力是有限的，同時造好汽車和手機甚至家庭設備難度很大。況且，如果最終證明蘋果和vivo的端側智能路線是正確的或者OPPO用手機連接車機的邏輯更具可行性，那么小米和華為賠錢吆喝的可能性還是存在的。不排除極端條件下，造車企業出現銷量停滯，并且腐蝕成熟的手機業務利潤，帶來股價的滑鐵盧。這個概率客觀存在。

這就要看兩個關鍵指標，就是小米SU7和問界M系列的穩定性能否扛得住和更為成熟的汽車廠商比亞迪、特斯拉和吉利等的規模優勢壓制，另外需要看兩個新勢力品牌是否能夠早日達到規模盈虧平衡點。如果小米和華為的智能電動車守住了品質底線，規模持續放量，品牌獲得了創新動能，那么對手機業務一定是有正面推動力的；如果兩家品牌頻繁出現質量問題，并且在消費降級中沒有迅速擴大利潤，或者銷量增長遲緩，就可能成為新業務累贅現象。

而無論如何，對于蘋果、vivo、OPPO甚至榮耀、三星這些沒有參與造車的手機品牌來講，眼前的壓力顯然成倍放大了，幾個戰略性問題亟需給出清晰的回答：

第一，沒有造車的注意力和勢能情況下，手機品牌如何低成本獲得“注意力”？大背景是傳統電視廣告在權威媒體衰退的情況下已經沒有了支撐品牌的關鍵價值，一般的路牌廣告和機場廣告也很難在已有認知基礎上提高產品吸引力，新媒體傳播已經是品牌的核心戰場，企業家個人魅力通過直播展現的新玩法已經表現出前所未有的傳播效率，但個性化的表達和引爆輿論并非是一個容易切換的風格邏輯；

第二，沒有造車帶來的科技領導力，手機廠商如何在智能手機創新遲緩的印象中擺脫出來？沒有參與造車的企業如果不能講出一個更具吸引力的故事，比如蘋果能把生成式AI的端側應用和Vision Pro的智能眼鏡生態快速建立起來，那么不免有被邊緣化的風險，失去新銳科技領導力的勢能，直接后果是失去對年輕人的吸引力；

第三，沒有造車展現大科技生態戰略情況下，如何在AI端側應用上真實為用戶創造極具想象力的全新價值？這里面需要對比的就是智能電動車在手機加持下顯現出的新玩法和新體驗，比如若干智能功能，這些內容已經成功吸引了消費者的眼球，并且帶來了切實的便利實惠，這個體驗遠比手機更新了一個應用版本更有煽動性，那么手機品牌如何接招是個關鍵。

如果這三個問題得到了很好的回答，沒有造車的手機品牌還是可以捍衛住聚焦手機專業性、高品質生態、持續創造用戶價值的戰略底線；如果這些問題沒有清晰的回答，當小米和華為繼續搶占市場注意力，并且成為新的“超級品牌”通吃多個行業業務的可能性則會極大增強。不出意外的話未來10年的時間范圍內，結合了高端制造和AI超級應用標簽的智能電動車的熱度大概率是超越智能手機的，甚至還會享受國家政策支持的紅利。

總而言之，對于目前全球所有手機廠商而言，都在面對一個“歷史性抉擇”，這個抉擇背后需要對AI、機器人、元宇宙和虛擬經濟等方面進行深刻認知和洞察，尋找全新的增量戰略空間。有了深刻的認知和洞察的先進性才可能繼續保持科技領導力，有了深刻的認知和洞察的貼近性才可能發現新的用戶需求放大價值，有了深刻的認知和洞察的穩定性才能繼續激勵團隊、用戶和合作伙伴繼續在科技創新上勇攀高峰。

很多挑戰具體且現實，對于沒有造車的企業至少有如下五點需要戰略破題，總結梳理如下：一是品牌營銷的流量邏輯重構，只有重新獲得用戶特別是年輕用戶的注意力，才可能在社交媒體時代保有品牌勢能；二是科技領導力的再造，如何講述一個全新的生態戰略故事有利于合作伙伴了解戰略發展的方向；三是高端人才隊伍的吸附，能夠維持和吸引前沿科技人才往往是一家企業先進性的代表，頂尖技術人才往往會主導公司的技術創新方向；四是獲得更好的現金流或者更低成本的資金支持的方法，這有點大軍未動戰糧草先行的味道，沒有強大資本蓄水池很難打贏現代商戰；五是在逆全球化時代如何重建全球布局，這決定了能否超越中國市場的多維度內卷，獲得持久發展的動力。如果一家智能手機品牌目前沒有造車，也沒有在以上幾點上做得更好，勢必帶來巨大風險，即使沒有犯錯也可能被逐漸邊緣化。

探究起來，智能手機廠商的生態擴展差異，某種程度上源自不同企業的底層邏輯判斷，也就是如何理解未來世界的科技驅動力方面的差異性。如果認為AI生命體是戰略核心，背后看好的是AI應用軟件利潤獲取和AI連接能力，簡單說就是看中軟件驅動硬件；如果認為品牌泛化和再造是戰略核心，背后看好的是基于自有硬件系統的軟硬服整體解決方案，看中硬件帶來的銷售規模和品牌勢能。但無論哪種選擇，都需要做到徹底和驚艷！

此刻，球又踢給了蘋果、vivo、OPPO和榮耀、三星等品牌，甚至踢給了沒有手機業務的特斯拉、吉利、比亞迪等車企，是跟進小米還是另起爐灶掀起前沿創新的聲勢巨浪？如何保有思想領導力、科技領導力和感知領導力抵御住這一波的行業變局？如何找到機會重新在勢能上翻盤并且展現更大的戰略縱深？這三個問題都是智能手機廠商作出“歷史性抉擇”前的必答題，強者對決，退一步就是萬丈深淵，唯有在科技創新上無畏地探索和向前，才能真正高水準地完成動態的用戶導向要求。智能手機行業也許剛剛獲得了穩定份額的喘息機會，但汽車圈硝煙彌漫的戰爭距離手機行業并不遙遠。

但客觀講，手機行業廠商也無需過度悲觀。手機和智能電動車相比，未來5年顯然還是商業模式成熟和利潤成熟的產品形態，持續盈利能力遠遠大于汽車；汽車行業未來5-10年大概率進入百強大戰下的殘酷淘汰賽，最終存活者應該在20-30家，淘汰率很高，熱度另一面是巨大風險，鹿死誰手還不一定，手機行業的巨頭割據格局反而對每個廠商是一種有力保護。多線作戰的手機企業還需要時間檢驗組織能力，需要市場檢驗產品品質。老牌強手比亞迪、極氪等也存在巨大的規模優勢和先發優勢。不過，雷軍引爆小米SU7依然是消費電子行業歷史性的大事件，注定比當初小米推出米家O2O新渠道模型影響更加深遠，推動其他手機品牌的“歷史性抉擇”已經箭在弦上。

只有直面炮火，才可能在戰爭中學習戰爭。新的競爭周期已經大格局展開，生存還是死亡，已經不僅僅是一個問題。